Estamos en la economía de la experiencia: la calidad del producto y el habitual set de servicios que lo rodean se presuponen, son características necesarias para competir, pero no suficientes. Los clientes están, estamos, deseosos de que nos sorprendan.
La satisfacción del cliente no implica que hayamos ganado su fidelidad. Gran parte de las experiencias satisfactorias no generan recuerdos: simplemente, el cliente obtiene lo que esperaba, a cambio de su dinero.
Por eso, hay que batir las expectativas. Cuando esto ocurre, es entonces cuando el cliente comienza a recomendarnos en su entorno. No por hacernos un favor, sino por hacérselo a sus amigos y familiares.
De ahí que el NPS (Net Promoter Score) sea un indicador razonablemente bueno para intuir en qué medida estamos consiguiendo promotores, clientes que nos recomiendan. El NPS correlaciona bien con la satisfacción, la retención, el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad.
Y es que vivimos en una economía sofisticada donde hay que generar un tipo de valor más evolucionado para que sea percibido por los clientes. Si antiguamente (digamos, en los 80) bastaba con producir productos de calidad, más o menos indiferenciados, ahora estamos en la economía de la experiencia: la calidad del producto y el habitual set de servicios que lo rodean… se presuponen, son características necesarias para competir, pero no suficientes. Los clientes están, estamos, deseosos de que nos sorprendan.
Como se estudia en los libros del primer año de económicas, el precio es la mejor medida objetiva que tenemos del valor. En la sociedad del siglo XXI, estamos en una economía de coste marginal cero: por la mejora de los procesos productivos y la globalización, los productos son cada vez mejores pero a precios más bajos. ¿Cómo podemos mejorar los ingresos? Mejorando el valor que damos a los clientes.
Para eso, nos ayuda la fórmula del valor:
- En el numerador están producto, marca y servicio. En esta parte no hay gran misterio. Basta con no cometer errores.
- En el denominador, las incomodidades y las inseguridades. Es decir, elementos subjetivos, propios del cliente, más que de nuestra oferta. Estos dos elementos responden a una sociedad comodona y miedosa (no digo que esto sea bueno o malo; sólo lo describo, sin entrar en juicios). Lo que debemos hacer es conseguir que nuestra propuesta de valor reduzca las incomodidades y las inseguridades del cliente, trabajando en el plano de las percepciones. Quien llegue a tocar el “alma” del cliente en este sentido, podrá ingresar más que sus competidores.
A partir de esta reflexión, se abre el mundo para el diseño de la experiencia, entendiendo lo que aporta verdaderamente valor (para poner foco y recursos) y desdeñando lo que siempre se hacía pero para lo cual el cliente no tiene sensibilidad (detrayendo recursos con los que pagar la inversión en lo relevante, y de paso, ahorrar costes).
Cuidado a la hora de diseñar experiencias: la visión no es sectorial, sino transversal. Es decir: no se trata de ser el mejor en el sector del automóvil, sino de serlo en la cabeza del cliente, que construye sus expectativas a lo largo de sus numerosas interacciones con todo tipo de sectores. La visión sectorial, vertical, es una trampa, y provoca “miopía”: los directivos comienzan a no ver más que lo que ocurre en su empresa y su sector, pero no ven más allá.
Para terminar, imprescindible mencionar la necesaria coherencia entre la experiencia de cliente y la de empleado. Sin la segunda, la primera es imposible. Los empleados no sólo deben tener un entorno físico de trabajo adecuado, naturalmente. Su experiencia se construye también asegurándose que pueden proyectar su talento sobre el negocio, gracias a un entorno social y unas actividades de valor. Esa visión integral funciona cuando el empleado vive coherentemente la estrategia de la empresa y su cultura, entendida como la forma en que se hacen las cosas.
Por tanto, una compañía que espere tener un negocio saneado y con perspectivas de ingresos y rentabilidades estables a largo plazo debe apoyarse tanto en la experiencia del cliente como en la del empleado. Y la estabilidad depende de la coherencia entre lo que hacemos y lo que pensamos, entre nuestras acciones y nuestros valores.
Si te interesa conocer más sobre el tema, te invito a que veas esta charla para descubrir cómo acciones muy concretas de Customer Experience pueden tener un alto impacto
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